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大公司的生存“小窍门”

  创业的成功率不到5%,能活下来的更是寥寥无几,而能成为腾讯、华为、阿里巴巴这样的超级大公司更是屈指可数,世界上也就那么几家。很多人会说,成功是不可复制的。不过,成功的许多过程细节却是可以学习的。下面我们就以腾讯、华为和阿里巴巴为例,捡一捡这些大公司成功路上的细节。

  市面上流传:腾讯会开会。到底腾讯怎么开会?在公司的决策上,腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次,参加者为5位创始人和各核心业务部门主管,人数为10-12人。这个人数规模一直没有被突破,一直到2013年,腾讯的总员工人数已超过2万人,总办会的参与者也不过16人。总办会是腾讯最为核心的决策会议,马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙,都务必前来参加。每次会议都在上午10点准时开始,一般都要延续到凌晨2-3点,因此是一种非常考验体力的马拉松会议。大家都说马化腾喜欢开长会,每一个议题提出后,他都不会先表态,而是想要听到每一个人的态度和意见,所以会议往往开得很漫长。在总办会上,几乎所有重要的决议都是在午夜12点以后才做出的,因为到那个时候,大家都太疲劳了,常常有人大喊“太困了,太困了,快点定下来吧”,然后就把一些事情定了下来。一个比较特殊的惯例是,腾讯的总办会没有表决制度,十多年里,没有一次决策是靠表决产生的。

  华为的特点是“集体管理制”。2004年开始,在任正非的建议下,华为成立了EMT(经营管理团队),由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成,实行集体领导、集体决策。除了CFO纪平的工作过于专业而相对稳定之外,华为的其他七员大将都没有固定的分管领域,而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄,一方面有利于熟悉各业务领域,另一方面又能防止形成小圈子。2011年之后,华为开始实行轮值CEO制度,集团层面由3位轮值CEO各自主持半年,实际上仍然是集体领导、集体决策。不同的是,华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团,将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的EMT。这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域,并做出更加灵活的决策。华为有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论,然后达成开发目标妥协。

  阿里呢?有什么秘诀?阿里巴巴集团CEO张勇认为,战略是打出来的,已经总结出来的战略基本跟你没关系。世界上聪明人很多,勤奋人也很多,既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。举个例子,双11怎么来的?双11是为了活命想出来的。双11在2009年第一次实行,那个时候的状态,在艰苦的突围找出路的时候,东试试看、西试试看。美国有一个黑色星期五的节日,那么阿里也试试看,后面根本没有想到,就是为了活命的事情,让大家记住“双11”是阿里搞起来的。战略很难被清晰的规划,在战略问题上,两点之间距离永远最长,经常会发现战略一进展,就要调整了,本来朝着这个方向走,本来以为要到终点了,但是做着做着,就发觉不对,就要调整。这里要靠信仰和坚持,同时,大的“势”要对。此外,战略还应有灵动性。买回来一只鸡,结果孵出来一只鸭,这样的事在阿里常常发生。收购UCweb的时候,阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流,更没有想到,因为对UCweb的收购以及对高德的收购,使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。

  这就是大公司的生存之道,大公司就是这样活下来的……